מורה נבוכים ל Career Development (פיתוח קריירה)

מורה נבוכים ל Career Development (פיתוח קריירה)

Career Development הינו תהליך במסגרתו אדם מפתח את יכולותיו לאורך שנות חייו ובכך מוסיף ערך לארגון בו הוא עובד ולקריירה האישית שלו. הערכה חיובית כלפי למידה מתמשכת הן מצד העובד והן מצד הארגון, הינו אחד הכלים להצלחה מקצועית ושימור עובדים. מחקר עדכני שנערך בקרב 1,400 משיבים מתחומי מדעי החיים, גילה כי המחויבות הארגונית של עובד חדש גדלה ככל שיש לו תוכנית פיתוח קריירה. בלי ששמנו לב, ב 3 שנים האחרונות חלו מספר תמורות עולמיות שהתנקזו כולן לנקודת זמן ספציפית ומשפיעות דרמטית על עולם העבודה:

  1. העלאת גיל הפרישה- מצב זה גורם לתופעה יחודית וראשונה בהיסטוריה היוצרת שילוב של 4 דורות בעולם העבודה. Baby boomers, דור ה X, דור ה Y והמילנילס. אין זה דבר של מה בכך היות וארגונים נדרשים לנהל ולהניע 4 סוגי עובדים שונים וכמובן להתמודד עם הילד המיוחד- דור ה Y. דור זה נמצא כבר בקדנציה ה 2 או ה 3 במקומות העבודה. להזכירכם, זהו הדור שמחפש משמעות, צורך תרבות פנאי מפוארת, מחליף עבודות בתכיפות ומאמין שהחיים הם יותר מעבודה בלבד.
  2. אנשים הם המשאב החשוב ביותר להצלחת הארגון- כל מי שהתנסה בגיוס בשנים האחרונות יודע שהתחרות על הכישרונות עצומה. היצע העובדים גדל אך מידת התאמתם לארגון, לדרישות המשרה ומקצועיותם קטנה. ודאי הדבר קשור לתתי המומחיות הרבים בכל חברה שיוצרים גוונים רבים של תפקידים וכן מידת הקלות בה עובדים ומעסיקים מחליפים ומעסיקים עובדים חדשים. ארגונים מאבדים כשרונות רבים כיוון שלא הצליחו לעשות התאמה בין שאיפותיו וכישוריו של העובד לצרכי הארגון. הדבר נגרם בשל חוסר במשאבים, ידע ופוקוס על הדבר החשוב ביותר בארגון- האדם.
  3. עלות גיוס והחלפת עובדגיוס זה דבר יקר והחלפה של עובד יותר. משאבים רבים מושקעים בגיוס עובדים אם בתשומות ואם בשעות עבודה שהן בסופו של דבר… כסף, צדקתם. גיוס, הכשרה ועזיבת עובדים משפיעים על התפוקה, המוטיבציה, התקדמות המוצר, היקף המכירות והרווחים. לא פלא שב 5 שנים האחרונות חלה קפיצה משמעותית במספר המיזמים העוסקים בטכנולוגיות משאבי אנוש שמטרתם לחסוך זמן וכסף לארגונים. תרומתה הגדולה של טכנולוגיית ה AI (בינה מלאכותית) יוצרת חווית מועמד ועובד דיגיטלית ועדכנית, מהירה ונבונה.
  4. מגמות כלכליות- עולם תגמול העובדים הולך ומשתנה. תקציבי העלאות השכר הולכים ויורדים בעוד השכר הולך ועולה. מה בדיוק הסברתי? העלאות השכר והתקציב שלהן נשחק. שכר העובדים עלה ובתחומים מסוימים נקבע על שיאים חדשים. במצב כזה גודל העלאה קטן וכן מועד העלאה נדחה. כלומר אם בעבר הועלה השכר לעובד כל שנה הרי שקביעת שכר גבוהה מעמידה אותו מעל השכר הממוצע בשוק ולוקח כשנתיים לחזור לנקודת האיזון אם בכלל. אזי אז מקבל העובד העלאה קטנה כיוון שהוא כבר ככה עומד בטווח השכר הגבוה למשרה. נשאלת השאלה כמה אפקטיבית היא העלאת שכר מעל רף מסוים? האם נצפה שכל העובדים שביצועייהם טובים ומעלה ושמקבלים העלאה שכר משפרים את ביצועייהם? נכון שהדבר אינו תקף לכל המגזרים אך מגזרים שאינם בעלי תקציבים מספקים נדרשים ממילא למצוא כלים אחרים להגברת שביעות הרצון, המחוברות והמוטיבציה.

כל אלו מעוררים שאלות רבות:

כיצד מגדילים את פאנל(Funnel) המועמדים?

כיצד מתמודדים עם גיוון תעסוקתי?

מה מניע עובדים שונים?

כיצד משמרים עובדים?

כיצד מעלים את התפוקה?

כיצד ממקסמים את הרווחים?

באילו תפקידים ופעולות יכולה הטכנולוגיה להחליף את האדם?

וכמובן, מתי הקרציות מדור ה Y כבר יצאו לפנסיה?? 🙂

אם צלחתם את הקריאה עד כאן, אתם ודאי רוצים תשובות. אם כך, מתוך שאלות אלו ורבות אחרות נולד כלי חדש בניהול עובדים בשם Career Development (פיתוח קריירה). בצורה גסה, קיימים 4 סוגי פיתוח קריירה שונים:

פיתוח קריירה
אנסה להסביר זאת בקצרה. ננסה לחשוב על פיתוח קריירה כעל תהליך של מסחר. לעובד יש שירותים ולארגון יש בהם צורך. בכדי לממש את הצורך, הארגון מציע את המשאבים הזמינים לו. משאבים יכולים להיות: זמן, כסף, גודל הארגון, גמישות בתנאי העבודה, תקנים וכו. בבואנו ליישם תוכנית פיתוח קריירה בארגון, חשוב להבין מהו סל המשאבים הפנויים העומדים בפנינו. כלומר, במה אנחנו יכולים לסחור כך שבשיחה מול העובד. אך לא זאת בלבד, עליינו להבין מה מטרת תהליך פיתוח הקריירה לארגון. יצא לי כבר לפגוש מספר מעסיקים שכל אחד תפס את נושא הפיתוח אחרת ולכל אחד היה יעד אחר(שלרוב נשען על ערכים/חזון/תרבות הארגון). ארגון אחד עסק בפיתוח קריירה מתוך רצון להעצים, ארגון אחר מתוך יתרון תחרותי מול כשרונות שאותם רצו לגייס וארגון אחר מתוך יעד טכנולוגי. וכן, פיתוח מנהיגות והובלה גם הם יעדי קריירה מעולים שניתן לעבודה עליהם ולעזור לעובד לפתח אותם.

נניח לדוגמא שיש לי יעד טכנולוגי לשנה הקרובה ובמסגרתו אני משנה את מתודולוגיות העבודה בחברה כך שכל חבר צוות ידרש לעשות יותר משימות טכנולוגיות מאשר פעם אך אין לי תקציב. אני מיד נעה לריבוע השמאלי מלמעלה(צהוב), תקציב נמוך וזיקה גבוהה לתפקיד- כלומר אני יכולה להציע בארגון שלי התפתחות בתוך התפקיד ע"י משימות מורכבות כחלק מהטכנולוגיה והמתודולוגיה שאני עומדת ליישם וכן אפשרות לניוד פנימי לתפקידים חדשים שיווצרו כתוצאה מהשינוי.

כדאי לציין ששימוש במשאבי החברה דורש לעיתים יצירתיות וחשיבה מחוץ לקופסא. לדוגמא, ייתכן ואין לכם תקציב HR אבל תוכלו להשתמש בתקציב המחלקה המקצועית, אולי ישנו עובד שיש לו ידע מסוים ועבר הכשרה ויוכל להעביר זאת בחברה, כך החברה תוכל להפיק ערך מהידע שלו ועבורו זו תהיה התנסות בהעברת ידע/עמידה מול קהל, ייתכן ואין לי תקציב נזיל אך אני יכולה לשחרר עובד כל יום שלישי שעתיים קודם ולאפשר לו לימודי תואר. ייתכן ויש לי מספר עובדים שרוצים לשפר יכולות עמידה מול קהל ואני יכולה להוזיל עלויות ולעשות קורס לכולם ואולי בכלל יש אפשרות לעשות שימוש במידע הזמין ברשת ולרכוש אותו שם. בקיצור, הבנתם. השילובים הם אין סופיים כשמבינים את המפה.

ועכשיו לתכלס איך עושים את זה. תפשילו שרוולים, מתחילים לעבוד. לפני הכל- זה לא תהליך ניהול ביצועים! זה תהליך שמטרתו התאמה בין שאיפותיו של העובד ומטרות הארגון. אני לעולם לא אוכל לכפות פיתוח קריירה על עובד, אני לעולם לא אוכל להגיד לו שאני יודעת יותר טוב מה חשוב לו, המטרה היא לא להגיד לו במה הוא לא טוב ובמה הוא צריך להשתפר ורצוי שאני גם לא אמדוד אותו על פיתוח יעדי הקריירה. אני רוצה לשאול במה אתה טוב, מה תרצה לעשות כשתהיה גדול שיעשה לך טוב ואיך אני יכולה לעזור לך להגיע לשם.

אני מדלגת כמה צעדים אחרי שבניתם תוכנית Career Development, הסברתם להנהלה את הערך, קיבלתם גיבוי להתקדם, הכנתם תוכנית תקשור ארגונית, עשיתם מצגת לעובדים, מצגת למנהלים…. קיצר אתם אחרי כל זה.

אנחנו חילקנו את תהליך ה Career Development ל 5 שלבים:

  1. שאלון שחולק לעובדים- מטרת השאלון הייתה להכין אותם לשיחה עם המנהל. לעשות להם סדר ולפקס אותם.
  2. השאלון נשלח למנהל- גם הוא צריך להתכונן לפגישה. בדומה לפגישת ביצועים. רצוי שהמנהל יענה על השאלון של כל עובד בעצמו ואז יבדוק איך הוא עומד ביחס לעובד. האם קיימים פערים, איפה ואיך לנהל את השיחה.
  3. שיחת קריירה- שיחה פתוחה בין המנהל לעובד. השאלון הוא עוגן טוב אבל כדאי גם לשמוע, מה השאלון עורר אצל העובד ומה זה גרם לו לחשוב. בשיחה מציג העובד למנהל את היעדים שהוא שם לעצמו. מנהלים על זה שיחה, מדייקים. חשוב להדגיש שוב, הגבולות היחידים לשיחה אמורים להיות אותה מטרה ארגונית והצע המשאבים העומד לרשותינו. לדוגמא, אם עובד רוצה לפתח את יכולותיו הניהוליות אך מנהלו חושב שהוא יהיה טוב יותר כמומחה טכני או לחלופין אינו רואה אפשרויות קידום והתפתחות, אין הדבר אומר שיש לפסול אותו ממשימות פיתוח אישי בתחום הזה. אדרבה, ייתכן כי מתוך הניסיון הזה יפתח יכולות, יבין לבד שזה לא הכיוון שלו, יניע אותו מלחפש באופן מיידי תפקיד בארגון אחר. עוד חשוב לומר שכישורים ניהוליים אינם באים לידי ביטוי רק במסגרת תפקיד של מנהל. כישורים ניהוליים יכולים להתבטא בניהול של פרויקט, בחניכה, בניהול ישיבות או בתמיכה במנהל הצוות ומילוי מקומו. מטרת השיחה היא לצאת עם 1-3 יעדים. כמובן שייתכן והתהליך ייקח יותר משיחה אחת.
  4. קליברציה בין המנהלים- כן כן, בדיוק כמו בתהליך ניהול הביצועים אנחנו מייצרים סטנדרטים אחידים, מעודדים שיתוף בין המנהלים וכן מאפשרים יצירתיות וגיוון דעות. התהליך נעשה לרוב ברמות של דירקטורים או מנהלים בכירים ודנים בעיקר בקצוות – כוכבים, בעלי ביצועים נמוכים, בקשות מיוחדות במסגרת תוכנית הפיתוח.
  5. קובעים משימות- לאחר שהוסכם על היעדים, ניתן לחשוב יחד על ה "איך"- כיצד להשיגם. כדאי לרשום זאת ולתעד כדי שתוכלו לשוב ולהסתכל על זה מפעם לפעם.

"עזים" אפשריות בדרך:

אין זמן- אין לנו זמן הוא טיעון ידוע. אין לנו זמן לניהול ביצועים ואין לנו זמן לשיחות 1:1 עם עובדים ואין לנו זמן לסיים את הפרויקט אז עכשיו אתם רוצים שאנהל תהליך פיתוח קריירה ל 4 עובדים? נגלול לראשית דבריי. כן תהליך פיתוח קריירה הוא ריצה למרחקים ארוכים ואת פירותיו לוקח זמן לקצור אבל אם הארגון רוצה לשמר את עובדיו…. טוב יאללה כולנו הבנו…. חוץ מזה שאחרי שעושים את זה מבינים את הערך ואם הצלחנו עם עובד אחד לפחות הרי הצלנו עולם ומלואו או משהו כזה.

*במצבים חריגים שבהם המנהל לא נמצא, HR יכול לבצע שיחת הקדמה עם העובד על השאלון ולהכין את העובד לשיחה עם המנהל.

זה פרס- זה לא פרס. אני חוזרת ואומרת, זה לא פרס. פרס הוא גמול על הצטיינות. פיתוח קריירה הוא כלי שמשתמשים כחלק ממהלך אסטרטגי של הארגון.

הוא רוצה רק טייטל/כסף- לפעמים בצדק אבל זה לא תהליך ניהול ביצועים. בוא נבחן עכשיו האם הוא ראוי לטייטל, למה הטייטל כל כך חשוב לו, האם הוא מרגיש מוערך, האם הוא מצליח להניע תהליכים בארגון

ולמה למעשה לא קיבל אותו עד היום?

2017_07_20_12_25_15_פיתוח_קריירה.docx_Word

השאלון

מטרת השאלון כאמור, לעזור לעובד בחשיבה ולסייע בשיחת הקריירה . השאלון מכיל 3 חלקים:

מילוי עצמי

מאילו משימות בעבודתך אתה נהנה ומוצא את מירב ההנאה?

באילו פרויקטים אתה הכי גאה?

אילו חוזקות אתה הכי מעריך בעצמך?

מה הם יעדי הקריירה שלך לשנה- שנתיים הקרובות? ומה עם 5 שנים מהיום?

מה אתה עושה כבר היום כדי לממש את יעדיך לטווח הקצר והארוך?

האם ישנן קבוצות, פונקציות או תחומים שיעניין אותך ללמוד עליהם?


שיחה עם המנהל

  1. פידבק המנהל- חוזקות, הצלחות, אזורי גדילה והזדמנויות
  2. זיהוי פערים- איפה אני היום מול היעדים שצבתי


תוכנית הפיתוח

  1. קביעת 1-3 יעדים
  2. תוכנית פעולה

ומה מכאן?

יצאתי מנקודת הנחה שתעדתם, וידאתם שלכולם יש תוכניות ושאתם עושים מעקב תקופתי עם המנהלים לראות שזה אכן קורה…

נשאלת השאלה, אצל מי מונחת האחריות לביצוע תהליך של Career Development, אצל העובד? המנהל? או אולי הארגון?
מעניין לשמוע איך אתם רואים את זה אבל אני מאמינה שבעוד שלארגון האחריות להקצאת המשאבים, לאפשור השיחה, למנהלים האחריות להפוך את זה לתהליך משמעותי, אצל העובד מונחת האחריות לעתידו המקצועי וללכת את הדרך.

כיצד מודדים תפוקה או אפקטיביות של תהליך Career Development?

מדדי מוטיבציה: ניצול ימי חופשה או מחלה, שיפור בביצועים(עלייה בציונים, העלאות שכר, בונוסים).

מדדי מחוברות: retention, engagement survey, חבר מביא חבר וסיוע בגיוסים.

מדדי תרבות ארגונית: שיפור השירות, התקשורת הפנים ארגונית, ירידה בכמות באגים.

תומר /
23 ביולי 2017

Like.

גלי תמצא לי