מ HRBP ל TVL, What The Hell??

מ HRBP ל TVL

״מנהיגי העתיד יהיו פחות עסוקים בלהצהיר מה הם יעשו ויותר עסוקים בלעשות את מה שהם אמרו שהם יעשו״ דיויד אולריך.

מי מאיתנו לא מכיר את דיויד אולריך, מהחוקרים המובילים בתחום הניהול ומי שיזכר במיוחד כמי שהגה ב 1997 את המונח HRBP(Human Resource Business Partner או בעברית מנהל משאבי אנוש כשותף עסקי) בכדי לתאר מומחה משאבי אנוש פנים ארגוני שעובד עם הנהלה בכירה ומפתח אסטרטגיית משאבי אנוש שתומכת באסטרטגיה העסקית של הארגון.

מטרת המודל שפיתח אולרייך היא להגדיל את היעילות הארגונית בכך שהגדיר מחדש את חלוקת התפקידים בין מנהלים ובין אנשי משאבי אנוש ומיקד את האחריות של מנהל משאבי אנוש כ״מאפשר ומכשיר״ של המנהלים ובכך משנה את תפקיד מנהל משאבי האנוש ״כאיש כח אדם״ האחראי על העובדים במקום המנהלים. בכך שינה אולריך את גוף משאבי האנוש כנותן שירותים לגופים העסקיים, נמדד על ביצועיו ולפיכך נדרש לפתח כלים פנימיים שיתמכו במצוינותו.

במאמר שפורסם ביולי האחרון על ידי חברת הייעוץ המובילה מקינזי(McKinsey),שכותרתו ״מדריך המנכ״לים להגברת התחרותיות באמצעות HR״ טוענת החברה כי על מנת להצליח בשוק העבודה הנוכחי על הארגונים להתמקד ב 4 מוקדים עיקריים:

  1. חשיבה מחדש על תפקיד משאבי האנוש כשותף אסטרטגי- המטרה היא לחבר את אנשי משאבי אנוש יותר טוב לצד העסקי.
  2. שימוש באנליזות שמטרתן ניבוי הערך המיטבי לכל עובד ועובד שייצר מחוברות, נאמנות ואושר ארגוני.
  3. לשפר את החלק האופרטיבי ב HR בכדי שזו לא תהווה הסחת דעת לא נחוצה מהמטרה העיקרית של ה HR. פה משתלבת הטכנולוגיה וניתוח הדאטה.
  4. מיקוד במתודולגיות עבודה אג׳ילייוית.

שינויים אלו ייצרו גוף HR ש:

  • נסמך על דאטה ואובייקטיבי ולא על תחושות סוביקטיביות
  • יעיל ולא אד הוקי
  • עקבי ולא מוטה ונוטה לטעויות.

מהיום אמרו ״אני לא HRBP, אני TVL״

היועצים במיקנזי מציעים שאותם אנשי משאבי אנוש בכירים המקורבים בביזנס יתחילו להיות אחראים לטאלנטים בארגון. שינוי זה מצריך שינוי בתפקיד משותף עסקי ל  talent value leader) TVL), מ HRBP ל TVL, או בעברית ראש תחום טאלנטים וערך בארגון. חשבו על ה TVL כמנהל קבוצת כדורגל שאחראי על חלוקת המשאבים לצורך גיוס, רכישת טאלנטים, תגמול, הערכת ביצועים, פיתוח אישי, מוטיבציה ומשתנים נוספים בכדי למקסם את הביצועים הכוללים של השחקן. בתפקיד החדש, יהיה איש משאבי האנוש בעל סמכות מלאה ואמיתית בנוגע לגיוסים ופיטורים וההשפעה של אלו על ביצועי הארגון, יהיה אחראי על ניתוח מדדים של פיתוח אישי, מחוברות ונטישה. דבר זה יצריך מהם להיות מנותקים לחלוטין מאדמיניסטרציית ה HR כדי לא להתקע ביום יום של העובדים ולהתמקד בתמונה הרחבה יותר.

השינוי מצריך מאנשי משאבי אנוש לעבור להיות אנשי ניתוח ומידע ובעלי כלים מתאימים לפתרון בעיות מסוג אלו.

אז אילו כישורים נדרשים עתה מ TVL לעומת HRBP?

HRBP TVL
אסטרטגיה שותף אסטרטגי- בעל חזון ארגוני ותורם לקבלת החלטות עסקיות באמצעות יכולות ייעוציות ואימוניות שותף אסטרטגי- שימוש באנליזות בכדי לתת אבחנה ולייעץ על הצעדים הנדרשים בהלימה למטרות העיסקיות
אופרציה מוציא לפועל של שירותי כוח אדם בסיסיים, קבלת ההחלטות ביד המנהלים תפקיד נפרד בפני עצמו במחלקת ה HR
טאלנט ניהול הטאלנט בארגון- זיהוי, מיון, גיוס, פיתוח ושימור עובדים
  • סמכות מלאה על כל תחום הטאלנט בארגון- מגיוס ועד עזיבה כולל ניהול כל התקציבים הקשורים בעובדים. סמכות מקצועית ביחס להתפתחות מקצועית או קבלה מקצועית לעבודה נשארת בידי המנהל.
  • מדידת ביצועי ותוצרי הטאלנטים לתוצאות עיסקיות וחיבור החלטות הנוגעות לטאלנטים למושגים של רווח והפסד והשפעה על הביזנס
שינוי ותרבות סוכן שינוי ותרבות- מעצב ומטמיע את התרבות בהתאמה לאסטרטגיה הארגונית שינוי הוא תהליך קבוע בארגון ואין אליו התייחסות יוצאת דופן. יש לנוע עם שינויים במהירות.

בארגונים אשר התחילו ליישם תפקיד זה בארגון ובהם נערכו סקרי שביעות רצון, ניכר שינוי משמעותי בשביעות רצון המנהלים מה HR ובעקבות כך, יותר מנהלי יחידות עסקיות שרטטו תפקיד לאנשי משאבי האנוש בתהליכי התכנון העיסקי של ארגונם.

האתגר המרכזי עתה הוא היכן למצוא מועמדים שיכנסו לנעלים כה גדולות כאשר רובם עוצבו אל תפקיד מסורתי אחר? כאן הבשורות מעט פסימיות. ארגונים גדולים דוגמת גוגל החלו להכניס בעלי תפקידים במכירות או פיתוח לתוך תפקיד ה HR בכדי להנדס אותו מחדש, מביאים איתם יכולות של מדידה ואנליזה. עתה זה הזמן שלנו להוכיח לארגון שאנחנו יכולים לבצע את הקפיצה הנדרשת מ HRBP ל TVL.

גלי תמצא לי