הערכת ביצועים – כל הכלים למעריך המתחיל

הערכת ביצועים – כל הכלים למעריך המתחיל

הערכת ביצועים היא תהליך שנתי וקבוע המתקיים על פי רוב בארגונים ובו נמדדים ביצועי העובד על פי מדדי איכות, יעילות, תרומה עסקית, עלות ועוד. על פי רוב, מתבצעת הערכת העובד על ידי מנהל ישיר. מטרות התהליך הם התאמת ציפיות בנוגע לתפקיד המבוצע, שימור הישגים, צמצום פערים ועידוד מצוינות.

הערכת ביצועים- קצת היסטוריה
רק בתחילת המאה ה 20, התחילו מעסיקים לבצע קורלציה בין שביעות רצון העובד ופרודוקטיביות. בשנות ה 20 של המאה הקודמת, מדד אלטון מאיו(אבי משאבי האנוש) את הקשר בין פרודוקטיביות וסביבת העבודה בזמן המיתון הגדול ויסודם של שכר המינימום, חוקי עבודה והפנסיות. עבודתו של מאיו השפיעה רבות על תפיסתם של מעסיקים כמנהיגים ולא רק כמנהלי משימותראשית החיבור בין שכר וביצועים, החל בשנות ה 50 כאשר מוסדות ממשלתיים בארה״ב החלו לתגמל ביצועים טובים על ידי כסף, הוקרה וציונים(יוצא דופן, משביע רצון, אינו משביע רצון). זה היה רק בסוף שנות ה 60- תחילת ה 70 שהמתולוגיה הוחדרה לשוק העבודה והמושג ״ניהול ביצועים״ נקבע. בשנות ה 80 הוטבע לראשונה המושגניהול על פי מטרות(MBO). במחקרים שנעשו בשנות ה 90 נמצא כי רק 5% מהחברות היו מרוצות מתהליכי ניהול הביצועים שלהןמאז שנות ה 90 הפך תהליך ניהול הביצועים לכלי נפוץ בידי חברות לניהול ביצועי עובדיהם ועם זאת לא הרבה עודכן בו. בשנים האחרונות, מתקשה תהליך ניהול הביצועים בצורתו השבלונית לתמוך במגמות שינוי עולמיות כדוגמת פרסונליזציהאי היכולת להכניס אנשים לתוך עקומה ולכפות עליהם להתיישר על פיה(עקומת גאוס*), שוק של עובדיםניהול ביצועים עבר להיות תהליך דו סיטרי. לא רק הארגון בוחן את עובדיו אלא גם העובדים בוחנים אותו ואת ביצועיו כל הזמן, דינמיות ותזיזיתיות השוקבשוק דינמי ומשתנה.

הערכת ביצועים- מושגים מרכזיים:

שיחת משוב

מחולקת ל 2 חלקים:

feedback- מבט לאחור וסיכום של תפקוד העובד

feedforward- הגדרת פתרונות, מטרות וציפיות לביצועים עתידיים

*הרחבה על שיחת המשוב תינתן בנפרד

תגמול

מטרתן המרכזית של תוכניות תגמול היא לקשר בין ביצוע לתגמול ובכך להגביר מוטיבציה בקרב העובדים ולשפר את ביצועיהם

במהלך השנה קיימים 2 סוגי תגמול עיקריים שעל פי רוב מקושרים לתהליך ההערכה אך לא כך בכל החברות והדבר תלוי בביצועי הארגון, תחזיותיו הפיננסיות, תזרים המזומנים ועתידו העסקי:

    • merit/ העלאת שכרהסתכלות עתיד על העובד, האם ארצה לשמר אותו בעתיד בחברה, האם שכרו הוגן/תחרותי לשוק, האם צפויים שינויי שכר בשוק.
    • בונוסהסתכלות עבר על הועבד שמטרתה תגמול עובדים על ביצועייהם העסקיים.

ציונים ועקומת גאוס

האמונה המקובלת בעולם העסקים היא שביצועיהם של אנשים בחברה, תמיד מתפלגים על פי "עקומת הפעמון", שנקראת גם "התפלגות נורמלית". האמונה הזו התקבעה בפרקטיקות עסקיות רבות כגון הערכות ביצועים, מודלים של פיצויים ואפילו הציונים שלנו, בבדיקה הפסיכומטרית למשל. עקומת  הפעמון מייצגת מה שנקרא על ידי הסטטיסטיקאים "התפלגות נורמלית". התפלגות נורמלית היא דוגמא לממוצע חשבונאי, כאשר החלק שמעל הממוצע שווה לחלק שמתחת לו. המודל מניח שיש לנו מספר שווה של אנשים שהם מעל ומתחת לממוצע, ושיהיו מעט מאוד אנשים שביצועיהם גבוהים מאוד או נמוכים מאוד. כפי שניתן להבין, בכל מה שקשור לביצועים של עובדים, המודל בהכרח אומר שישנו מספר שווה של עובדים מוצלחים מאוד ומספר שווה של עובדים גרועים מאוד, כאשר רוב האנשים ממוקמים סביב הממוצע. לדוגמאאם ממוצע המכירות פר אדם של עסק מסוים הינו מיליון דולר בשנה, אם תחלק את כוח העבודה שלך על פי הנתונים בפועל, תקבל תמונה זהה לעקומת הפעמון. בתחום של ניהול ביצועים, מה שגורמת ההנחה הזו היא שחברות משתמשות במודל הזה, ולמעשה ממקמות עליו את הביצועים של העובדים שלהם, במקום להשיג עקומה אמיתית שמשקפת את הנתונים בפועל. על מנת להימנע מ"אינפלציה של ביצועים", חברות כופות על מנהליהן לדווח על אחוז מסוים בראש הרשימה, אחוז דומה בתחתית, ואת מרבית העובדים בטווח שבאמצע.

במאמר שפרסם ג׳וש ברסין, מחוקרי משאבי האנוש החשובים בעולם, הוא מסביר כי התוצאות המעשיות של כך היא שאם עושים שימוש בדירוג שהוא 1 עד 5, ועל פי הנחיות החברה כ-10% אמורים לקבל את הציון 1 ו-10% בלבד אמורים לקבל את הציון 5. בכך, אנחנו למעשה מכריחים את כל 10% שממוקמים בתחתית מנעד הביצועים לקבל את הציון 1, מה שיוצר קבוצת "מפסידים" בתוך כוח העבודה. במקרה כזה, גם אם קבוצת העובדים שלך היא חזקה במיוחד, עדיין מישהו ימצא את עצמו בתחתית (הרציונל מאחורי דירוג כזה, הוא שאותם אנשים ישאפו להשתפר ו"לצאת" מהמיקום הזה).

האם כך באמת נראה העולם? התשובה היא בוודאות לא. מחקר שבוצע בין השנים 2011 ל-2012 על ידי ארנסט אובויל ג'ויניור והרמן אגוויניס, וכלל 633,263 חוקרים, בדרנים, פוליטיקאים, ואתלטים המחולקים לכ-198 קבוצותמצא שב-94% מהקבוצות שנבדקו, ביצועיהם לא התפלגו על פי עקומת הפעמון, ולמעשה התאימו יותר לעקומה מוכרת אחרת, העונה לשם "התפלגות הזנב הארוך". במודל הסטטיסטי של "הזנב הארוך" ישנו מספר קטן של אנשים שביצועיהם מוגדרים כ"טובים במיוחד", כ-10-15% מהעובדים שביצועיהם מעל הממוצע, ועוד יריעה רחבה מאוד של אנשים שביצועים מוגדרים כ"טובים", והם ממוקמים מתחת לממוצע. קבוצה קטנה בהרבה מה"טובים" היא קבוצת ה"ביצועים הנמוכים", ועל כן ניתן לראות סתירה של ממש בין ממצאי המחקר לעקומת הפעמון. למעשה, התגלית שביצועים של עובדים מתפלגים בצורת "הזנב הארוך" מייתרת לחלוטין את עצם השימוש בממוצע. מדוע? מכיוון שהקבוצה הקטנה של אלו שנשווה אותם לממוצע, ונמצא שהם מעליו, אחראים למעשה לאחוז גבוה מאוד מהתוצר העסקי, הרבה יותר מהקבוצה שסובבת את הממוצע, ונתפסה בעבר כזו שאחראית למרבית התוצר. לכן, אם בעבר להיות עובד ממוצע נחשב לדבר טוב, מפני שאתה חלק מן הקבוצה הגדולה, הרי שכעת אין לכך משמעות, ישנם מעט מאוד עובדים שעוברים את הרף הזה.

ציוניםדירוג הביצועים הוא חלק מתהליך מדידת העבודה ומייצג את ביצועי העובד ביחס לתפיסת הביצועים הסטנדרטית שהארגון קבע. הדירוג מאפשר לציין את רמת הביצועים של העובד או הישגם. והם ניתנים לרוב על התרשמות כוללת של הביצועים לאורך פרק זמן מוגדר וכן לכל אחד מהיעדים אשר  ניתנו לעובד. הציון מספק הערכה כמותיות, הוא קל יחסית לניהול ומסייע בהבחנה בין העובדים. הדירוג(הציון) עשוי להיות מספרי (לדוגמה, 3, 4, 5) או אלפביתי (לדוגמה, a, b, c), עם מספרים או אותיות המתאימים לתואר, כגון "5 = מצוין" או "c = משביע רצון". דירוג עשוי להיות נרטיבי. לדוגמה, אלמנט אחד בסולם עשוי להיות "ביצועים בלתי קבילים", המתוארים כ"אינם עומדים בדרישות ובמטרות בסיסיותאו סולם דירוגים כגון "בסיסי", "יעיל" ו"יעיל מאוד ”. הסולמות הנפוצים הם המספריים ולרוב נעים בין 5 ל 7. לכל גישה יש יתרונות וחסרונות. לדוגמה, סולם דירוג של 3 ציונים עשוי להיות מאד ממצה תוך הפחתת הנטל של תהליך בדיקת הביצועים. סולם חמש רמות עשוי לספק הזדמנות להבדיל טוב יותר בין העובדים על ידי מתן שתי רמות ביצועים מעולים, רמה מספקת ושתי רמות פחות משביעות רצון. עם זאת, יש ראיות כי מנהלים אינם יעילים בהבחנות אלה בסדר, וכי הם מתמקדים לעתים קרובות בדירוגי אמצע או נוטים להיסחף כלפי מעלה בדירוגים. סולם של 4 ו 6 עשוי להפחית את הנטייה להיסחף כלפי מעלה או להתמקד במרכז.

הערכת ביצועים- יעדים /objectives

יעדים שנתיים נקבעים לרוב בתחילת השנה והם חלק בלתי נפרד מתהליכי הערכת ביצועים. תהליך קביעת היעדים מתחיל מקביעת יעדי הארגון השנתיים וחילחולם למטה למחלקות והצוותים כאשר כל יחידה עושה את ההתאמה שלה ומפרטת בהתאם. במקרים מסוימים ישנם יעדים, אתן מספר דוגמאות בהמשך.

  • שיטה נפוצה לקביעת יעדים היא ה SMART- המושג SMART מייצג את ראשי התיבות של המלים:
    • Specific- על היעד להיות ספציפי ולא כללי. לדוגמא, רכישת כלים וידע בתחום האוטומציה לבדיקות במקום הרחבת הידע.
    • Measurable- על היעד  להיות בר מדידה. מכירות של למעלה מ 1M $ או הגדלת המכירות ב 30% לעומת שנה שעברה, במקום הגדלת היקף המכירות.
    • Achievable- היעד צריך להיות בר השגה. סגירת 7 משרות בחודש במקום סגירת 45 משרות בחודש.
    • Relevant- היעד צריך להיות רלוונטי בעדכניות שלו ורלוונטי לאדם עצמו. למשל לא נבקש מאיש שימור לקוחות להחתים לקוחות חדשים.
    • Time-frame – יעדים צריכים להיות קצובים בזמן. מרכיב הזמן מייצר מוטיבציה להשגתו ותומך  ביכולת במדידתו.
  • מספר היעדים הנקבעיםמומלץ לתת 3 יעדים לפחות אך לא יותר מ 6. החשוב הוא להיות ממוקדים ולשקף את המצופה מהעובד בטווח הזמן הנתון. ריבוי יעדים או מיעוט יעדים עלול לגרום לפיזור במשימות ופגיעה ביכולת השגתם.
  • תוקף היעדיםתרגיל מצוין הוא לבחון בעצמכם, לאורך השנה החולפת, מה הוא תוקף היעדים בארגון שלכם ומה אורך חייהם. ליעדים בארגונים דינמיים יש טבע להשתנות מספר פעמים לאורך השנה. אם לדוגמא בחודש ינואר היעד שלי היה הגדלת הסייט ב 50% אך לאחר מספר חודשים הוחלט על הקפאת התקנים, עליי להתאים את היעדים שלי אל מול השינויים ולייצר יעדים חדשים.
  • יחידת הזמןכפי שאמרנו באופן מסורתי בוצע תהליך הביצועים באינטרבלים שנתיים אך בשנים האחרונות חל שינוי ויותר ויותר ארגונים בוחנים ביצועים אל מול יעדים ברמה רבעונית או חצי שנתית. יחידת הזמן השנתית שהייתה מקובלת עד לשנים האחרונות של שנה היא תהליך הערכת הביצועים הוא מהתהליך המורכבים יותר בארגון, מצריכים השקעה של זמן של עובדים, מנהלים ומחלקות משאבי האנוש ושינויים תכופים יותר בשכר. אינטרבלים קצרים הם יקרים יותר עבור הארגון.

הערכת ביצועים- עובדים חדשים

ראשית חשוב להגדיר מה הוא עובד חדש. על פי רוב, עובד חדש הוא עובד בתקופת העסקתו הראשונה שהיא כשלושה חודשים. בתום תקופה זו, מצופה להבחין בתוצרים ארגונים ו/או התאמתו של העובד לארגון.

מערכות ניהול ביצועים נפוצות ומעניינות על פי גודל חברה

Enterprise Medium-Sized Small Business
Oracle HCM empXtrack ClearCompany
SuccessFactors (SAP) SilkRoad BambooHR
Workday Namely Halogen Talentspace
Ramco HCM Engagedly Bizmerlin
Cornerstone OnDemand Reviewsnap Lumesse

הערכת ביצועים – הטיות בתהליך ההערכה:

ישנם מעריכים אשר נוטים להערכת יתר מתוך גישה ליברלית, מתוך חשש להתעמת עם המוערך, מערכים לחומרה מתוך גישה קפדנית מוגזמת.

על המעריך לנסות ולנטרל הטיות אפשריות עד כמה שהדבר ניתן. אילו סוגי הטיות קיימות?

רושם ראשוני: הנטייה להעריך את המוערך על יסוד ההתרשמות הראשוניתהחיובית או השלילית (מבלי לייחס משקל כלשהו לנתונים ולמידע שנתקבל לאחר מועד קביעת ההתרשמות הראשונית.

אפקט ההילה: הנטייה להעריך את המוערך על יסוד תכונה אחת או יותר בולטות אשר מאפילות על היתר שיוצרות רושם כללי, ולגזור מכך את ההערכה בכל המדדים ללא בחינתם הנפרדת. דבר זה עלול להוביל למתן ציונים לא עניניים בכל אחד מהמדדים וממילא מתן ציון אחיד בכולם.

אירוע חריג: הנטייה להעריך את המוערך על יסוד ארוע חריג חיובי או שלילי הקשור במוערך אשר השאיר את רישומו על המעריך.

דמיון בין המעריך למוערך: הנטייה להעריך את המוערך באופן חיובי יותר לנוכח דמיון בין המעריך לבין המוערך בהיבטים שונים כגון: מעמד חברתי; עמדות זהות; דמיון בתחום כלשהו אחר.

הערכת ביצועים- שלבי התהליך:

*טפסים ומצגות לדוגמא תוכלו למצוא באתר הקהילה כאן

  1. תהליך הערכת הביצועים נועד לשרת מטרה ארגונית. שניה לפני שמתחילים, חשוב להגדיר מה היא אותה מטרה ארגונית. האם התהליך בא לשרת את העובדים והמנהלים בכדי לאפשר עבודה טובה יותר או אולי פיתוח קריירה עבור העובדים? אזי במקרה כזה יתקיים תהליך יותר איכותני במהותו שיורכב משאלונים איכותניים, דגש על שיח ופיתוח קריירה. מנגד יכול תהליך הביצועים לשרת את מטרות הארגון כגון התייעלות, הגדלת רווחים, מצוינות וכו אזי אז הוא יהיה תהליך יותר כמותני במהותו ובו יהיה דגש על ציונים ומספרים ותגמולים והגדלת המוטיבציה. משימתכם היא לנסות ולהבין איפה הארגון שלכם על הציר שבין שירות העובד והמנהלים ושירות הארגון. מאד יכול להיות שאתם באמצע, אזי אז תמצאו את הנוסחה המאוזנת שלכם.
  2. שיתוף, שיתופיות ושקיפותככל שחווית העובד הוא מושג שמתרחב בארגונים, קולם של העובדים נשמע יותר והם עצמם הופכים לבעלי עניין להם הארגון חייב דין וחשבון או לפחות לערבם בשלב מוקדם של התהליך. ארגונים רבים היום בונים את תהליך הערכת העובדים ביחד עם המנהלים והעובדים שהרי אחת הבעיות המרכזיות ואף הביקורות על התהליך, היא שהוא תהליך ארגוני, סר טעם שנועד לשרת הנהלה ודירקטוריון צמא כסף. כאשר מנהלים עוזרים לשרטט את הצרכים שלהם, תוך הבנת הצרכים הארגונים ומבינים מתוך כך את היתרונות והחסרונות לכל מהלך, הם הופכים למחוברים ומעורבים יותר, דבר ישקל עליהם לבצע את התהליך בצורה אפקטיבית. הדבר נכון במידת מה גם כלפי עובדים. כאשר עובדים נדרשים להביע את דעתם על תהליך ההערכה ולציין מה היה חשוב להם לקבל מתוך התהליך, ישנו איזה איזון רווחים בין הארגון לעובד, מחד העובד מקבל מענה לצרכיו ומאידך הארגון מקבל שיתוף פעולה טוב יותר ואולי אפילו שגרירים שמתווכים בתוך הצוותים את התהליך לעמיתיהם.
  3. תיזמוןראשית יש להחליט מתי מתחילים את תהליך הערכת הביצועים, באיזו תקופה בשנה. כדאי שהתהליך יהיה קבוע באותו זמן כל שנה. ארגונים רבים מתחילים את תהליך הערכת הביצועים בסוף השנה האזרחית או תחילתה ובכך נותנים את הטון לשנה הקרובה. בנוסף, היות ותהליך ההערכה קשור לרוב בנושאי תגמול, התהליך מתקיים בתחילת השנה עם הערכת ההכנסות והרווחים של השנה הקודמת וקבלת התקציבים החדשים.
  4. ערכו פגישה עם הנהלת הארגון המציגה את תוכנית ההערכה שבניתם. מצגת כזו צריכה לכלולמה הוא תהליך הערכת הביצועים, מה חשיבות התהליך באופן כליי ולארגון שלכםמדוע החלטתם להטמיע תהליך כזה בארגון(שלבו כאן סטטיסטיקות של עזיבה, גיל העובדים, נתוני שביעות רצון או ראיונות שערכתם בארגון, תפוקה ואפקטיביות וכו), כל כמה זמן נעשה, מה התהליך שאתם מציעים עם לוחות זמנים(הערכת העובד את עצמו, הערכת המנהל, חשיבת ההנהלה על הציונים, שיחה של המנהל והעובד, ישיבת תקציב מול הציונים וההערכות ומול התקציב, מתן ההעלאות), מי מדבר עם מי ועל מההחשיפה לשכר העובדים משתנה מארגון ארגון ובבשלות המנהלים. החליטו כבר עכשיו מי חשוף למה ולמי מותר לדבר עם מי, מה מבנה הציונים שאתם מציעים(ראו מעלה) וכמובן אופרטיבית איך לנהל את התהליךהאם להתשמש במסמך או במערכת או פשוט בגוגל דוק פשוט שבו יש הרשאה לכל עובד ומנהל.
  5. הציגו את תוכנית ההערכה לצוות המנהלים בנפרד ולעובדים. בנו את ההצגה על המצגת הראשונית שהצגתם לההנהלה תוך מיקוד במה שרלוונטי לאוכלוסיה שאתם מדברים איתה. חשוב לתת במהלך התקופה הזו כלים לניהול משוב.
  6. כתיבת ההערכה העצמיתההערכות העצמיות הטובות ביותר כוללות מספר שאלות פתוחות, כגון: אילו הישגים אתה הכי גאה השנה? איפה היו פערים בציפיות מהצוות או מעצמך? מה הם האזורים שלך לצמיחה וכיצד אתה רוצה לטפל בהם? האם יש דברים שהמנהל שלך יכול לעשות כדי לקדם את ההתקדמות וההצלחה שלך? לרוב משולבים בתהליך זה הציונים כאשר על עובד נדרש לדרג עצמו על פי סולם הציונים הארגונים אם באופן כללי ואם על כל אחד מהיעדים שלו. ישנם ארגוני שמבקשים מעובדיהם שיעדכנו ציון גם על עמידה בערכי הארגון.
  7. כתיבת הערכת מנהלבמהלך תהליך הביצועים ואף לפני, נדרש כל מנהל לעשות ״חושבים״ ולרכז את כל הפידבקים וההערות שיש לו על כל אחד מעובדיו. ניתן לאסוף מדדים כמותיים כמו דוחות מכירות או שיחות שירות וכן צעדים איכותיים, הכוללים משוב מלקוחות או מתצפיות אישיות של המנהל. בעניין איסוף הידע, אחד הכלים הנפוצים הוא סקירת ה 360 מעלות שנותן סקירת ביצועי העובד מול עמיתיו. ישנם כלים חינמיים וטפסים רבים שאפשר למצוא ברשת כמו גם פירוט נרחב ונוסףלאחר איסוף הנתונים, עובר לרוב המנהל על הערכת העובד את עצמו כמו על הציונים שנתן לעצמו ומעריך אותו כנגד אם מבחינת דירוג ואם מבחינת כתיבת מלל על ביצועיו של העובד במהלך פרק הזמן. לכתיבה יש חשיבות רבה גם בניסוח של המנהל את התרשמותו וגם ביכולת של העובד לחזור ולהתבונן בהערכה בזמנים שונים ולהפיק ממנה ערך ומסקנות לשיפור.
  8. קליברציהתהליך שיובא מארה״ב ונהוג לרוב בארגונים גדולים בהם נהוגה התפלגות של עובדים. מטרת הקליברציה היא לייצר את אותה עמידה בתוך הפעמון(ראה מעלה נושא התפלגות) אבל גם לייצר סטנדרטיזציה בציפיה מכל עובד ומכל דרגה, כך שעובד מצטיין ממחלקה א׳ יהיה זהה ברמת איכות התוצרים והציפייה מעובד במחלקה ב׳. דבר זה יכול להעשות גם בארגונים קטנים והוא מאפשר שיח על הציפייה מכל דירוג, השיח מאתגר חשיבה והעמקה ומעיין בדק בית על התהליך.
  9. פגישת המשוב עם המנהלאנא קראו  לעומק את המדריך למתן משוב שפורסם בנפרד.
  10. מתן התגמול

על תגמול ועתיד הערכות הביצועים בכתבה הבאה.

גלי תמצא לי